工厂车间要告别流水线，拥抱“细胞生产方式”

  通过20很多年的实践活动，日本国的家用电器业早已完全道别了流水线。从学习培训流水线，到更新改造流水线，再到道别流水线，这是一个生产方式随时代变迁的历史时间运动轨迹。

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  学习培训流水线

  日本，说到生产方式，赫赫有名的丰田汽车生产方式几乎无人不晓，可是，丰田汽车生产方式的原形恰好是福特汽车流水线则非常少广为人知。

  1910年，丰田汽车全自动纺织设备企业创办人丰田佐吉初次赴美国，历经四个月的调查，所闻所见都为他留有了深入的印像，尤其是不断闯进视野的车辆对他的冲击性较大。返回日本国之后，丰田佐吉说来说去全是注重汽车时代的来临，并把期待寄予在义子丰田喜一郎的身上。

  1921年，丰田喜一郎随企业高层住宅赴美国调查。他毕业于东京帝国大学机械设备工程学院，那时候已在低头科学研究燃气轮机，英国之行驶他坚信爸爸的预估是合理的。

  1924年，为了更好地扩张在海参威的市场销售而逐渐日本投资办厂，与此同时将流水线生产方式送到了日本国。第二年，福特T型车日本的生产量做到了10000辆。

  1930年，丰田佐吉把自己创造发明的全自动织布机专利权执行权出让给了法，将100万日元（等同于如今的1万美元）的专利权转让金交到丰田喜一郎用以研制开发小型发动机并在三年后取得成功。

  1933年，丰田汽车全自动了汽车制造部，这就的发展历程。2年之后，第一辆A1型小汽车和第一辆G1型货车试制成功。选用了福特汽车的流水线生产方式。

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  更新改造流水线

  第二次世界大战完毕后，在恢复生产的历程中，丰田喜一郎明确提出了迎头赶上英国的宣传口号，那时候英国与中国经济整体实力的差别是九比一，要迎头赶上英国，的思想观点是要10倍于外国人那般认真工作。左右产生了一种避免消耗，减少产品成本的作风。

  那时候，出任企业隶属加工厂机械设备车间管理的大野耐一为了更好地完成企业明确提出的“适度生产制造”（just-in-time，即在必需的情况下生产制造必不可少的物品）而采用的第一个对策是更改设备的部位，那样原先只有实际操作一台设备的工人能与此同时实际操作三台设备，生产率提升了三倍。

  首场告胜的大野耐一又把目光转为流水线，发觉流水线存有很多问题。例如：输送带一运行，全部流水线就以一定的速率逐渐挪动，工人们在安装中途就算发生错漏也无法操纵，只有在进行最终一道工艺流程之后从流水线上撤出来时再返工。

  因为发现问题也不可以立即处理，而直到最终再返工时，就更花时间，所必须的费用也更高一些。因此，大野就在流水线的每一个工艺流程上安裝了一个终止电源开关，一旦发现问题，工人就拉一下开关，流水线终止，警示灯全自动打开，专业技术人员和管理者立刻赶来当场协助解决困难。

  这一招十分合理，问题立即获得处理之后，商品的品质明显增强，也大幅度降低了成本费。因为大野耐一对企业发展的明显奉献，他获得了器重，被提升为主抓生产制造的副总，那样，他的一整套管理方案迅速就在全企业获得了营销推广。

  因此，大野耐一被企业里外称为“丰田汽车生产方式鼻祖”。

  1973年的石油危机暴发之后，丰田车的环保节能和品质遭受外部的关心，“丰田汽车生产方式”也被公布详细介绍出去。因此，日本国的加工制造业都以丰田汽车为楷模，对过去的流水线开展了更新改造。

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  道别流水线

  上世纪80时代是日企的全盛时期，全球500强中国和日本企占了三分之一以上，但是，进到90时期之后，伴随着“经济泡沫”的奔溃，、山一证劵、日本北海道拓殖金融机构，一家又一家大型企业宛如多诺米骨牌似的倒闭，全部工业界处在一种惊惧惊慌失措和自信心摇摆不定的情况。

  因此，一些保持清醒的创业者逐渐对以往的作法开展自我反思，不论是营销战略或是生产方式，也就是对过去被世界各国青睐的日式运营管理开展动刀，便于尽早改变现状，重振旗鼓。这时，一位名字叫做山田日登志的企业管理咨询权威专家逐渐遭受关心。

  山田日登志毕业于南山大学法语系，起先当新闻记者，后又在歧阜县生产经营性总部工作中，进行运营管理工作的资询，这期内，他了解了副总大野耐一，被后者授课的“丰田汽车生产方式”所吸引住，便拜大野耐一从师，重新开始学习培训。

  1978年，初显整体实力的山田日登志创立了PEC产业链教育学校，踏入了岗位咨询顾问的路面。逐渐他的关键工作中是营销推广“丰田汽车生产方式”，也累积了一些工作经验。可是，体现资询后的实际效果不显著时，他也觉得愧疚，便揣摩起在其中的缘故来。

  日复一日，年复一年，山田日登志对流水线自身造成了疑惑，是不是确实必须流水线？流水线有什么优势和缺点？当他带上这种疑惑再去参观考察时，发现问题愈来愈多。那麼，山田日登志发觉流水线存有什么问题呢？

  最先，流水线是化学物质匮缺时期的物质，合适单种类很多生产制造，可是，当物质条件做到非常高的水平，顾客逐渐道别通俗化的商品而追求完美人性化的商品时，流水线生产制造就不适宜多种类小大批量生产的必须，运行流水线的結果必定造成产能过剩生产制造和商品的很多库存积压。

  第二，以输送带为主导的流水线生产制造的先决条件是工人的熟练程度和身体情况都同样，能和输送带维持相同的速率，那么就能做到最高的实际效果，换句话说不认同本人间的差别，但实际上这也是不实际的。

  有的人姿势快，有的人动作慢，快的人做完一件活，后边的人都还没做完得话，就只有干等待。而对姿势慢的人而言，一件活还没做完，下一件活又传出去了，只有将它拿出来放到一边，等所有做完了补上上。

  因此，在干得快的人和干得慢的人中间就产生了一些并未竣工的构件，8钟头出来，流水线两侧停留的构件多得像小山坡，而要消化吸收这种小山坡，要不是加班加点，要不留到第二天。

  前面一种企业要担负加班工资，后者相当于没进行当日的制造每日任务。并且，这种小山坡到底代表着什么？适度生产制造的特性之一是必须的情况下将必须的量送至特定的地区，因此与此同时解决了零部件库存量的问题，即零库存和无仓储管理。

  可是，停留在生产流水线周边的未竣工的构件是否库存量呢？山田日登志觉得那便是库存量，如果不处理这个问题，那么就只有说更改了库存量的场地，零库存和无仓储管理也就是一句空谈。

  第三，较细的职责分工造成工人只能干自身的活，也就是单层手，不容易干别人的活，那样，当某一职位没人时，职工间的调济就很艰难。

  第四，流水线对工作热情高，想比他人干得更优秀一点的人而言是一个难以逾越的阻碍，由于“木桶原理”在起功效，流水线在向木盆上的薄弱点坚定理想信念。

  对于这种问题，山田日登志明确提出道别流水线。可是，沒有流水线之后如何生产制造呢？山田日登志的具体方法是：

  第一步，减少流水线，前一道工艺流程进行以后立即交到下一道工艺流程，正中间不停留。每一个工人都学好自身的先后工艺流程的活，变成佼佼者，那样干得快的人必需时可以协助干得慢的人。

  第二步，当大家都变成佼佼者之后，就逐渐降低作业员的总数，例如原先必须12人的流水线，减至10人，过一段时间再减掉2人，最终是一个人负责全部的活。这句话听起来有一些悬，逐渐谁也不敢相信，可是NEC、三洋、sony、康佳、cannon等日本电的实践活动早已证实这种作法是有效的。

  第三步，撒离流水线，将操作台排成凹字型，上边按安装的顺序堆满零部件、专用工具及其测试设备。大到全自动洗衣机、打印机，小到手机上、MP3，都由一个工人来安装。因为这类方法把原先的流水线转化成了一个一个体细胞，因此被取名为“体细胞生产方式”。与此同时，由于那样的合理布局很像市集上的室外店，因此别名“小商店式生产方式”。

  举些事例：

  1993年，NEC邀约山田日登志去对生产制造文字处理机的流水线开展确诊。山田日登志先将28人减小至12人，生产率提升了20%，一段时间之后又降至5人，生产率一样提升了20%，最后一个人安裝一台文字处理机的速率只需18分鐘，远远地超出流水线工作的速率。自然，这也是最优异的工人造就的记录，一般的工人必须22分鐘或25分钟，但或是比流水线快。

  1997年，经理御手洗博仕夫听闻NEC、三洋、都请山田日登志确诊且成效明显时，逐渐也不敢相信，非得亲自去参观考察不能。当他赶到木更津加工厂，听了详细介绍并进到生产车间参观考察之后，才坚信这是现实的，由于生产车间里沒有流水线，听不见输送带的“嗡嗡响”声，只看见一家一家小商店式的小作坊，里边只有一个工人在拼装一件商品，姿势非常娴熟。惊叹不已的御手洗返回企业之后，马上一声令下在全企业范畴内撤除全部的流水线，并邀约山田日登志去资询。結果发生哪些转变呢？

  以茨城县取手市生产制造激光打印机的加工厂为例子，原先的流水线总长120米，必须工人46人，因赶不及安装而搁在一旁的半成品加工高达100台，均值生产制造一台复印机的时长为55分鐘。撤除流水线之后，一个工人均值20多分钟就能拼装一台，生产率提升了接近二倍。自然，在逐渐环节必须一个融入全过程，速率要比流水线慢，大概2个礼拜之后，速率就大大的加速，比流水线快一倍是很广泛的。

  cannon电子器件的销售业绩更加显著。该企业在导进“体细胞生产方式”的历程中，融合加工厂的具体干了各式各样的试着，她们发觉因循守旧是实行新的生产方式的较大阻碍，由于一直以来，职工早已习惯流水线工作，沒有流水线之后都担忧自身不适合，完不了生产制造每日任务，因此逐渐都主要表现得很消沉。可是，一旦执行“体细胞生产方式”，大家都干一样的活之后，不经意间中造成了市场竞争观念，結果个人的潜力获得最高的充分发挥，生产率当然迅速就突显出来。该企业美里工作所扫描器生产线3年里由每天每人的总产量为11台变成46.8台，是前面一种的4.3倍。

  通过20很多年的实践活动，日本国的家用电器业早已完全道别了流水线。包含国外的加工厂以内，撤除的流水线将近20千米，降低用人10000人，光人头费就节约了240万美元。工人的工作激情日渐上涨，拥有比赛观念和满足感，尤其是进行拼装之后，在拼装人栏里签字时，工人尤其觉得骄傲。在中国经济总体乏力的阶段，的销售业绩极其突显。

  2004年起，持续2年被《日本经济新闻》评比为“日”，御手洗经理自己则入选为有“财界国家总理”之别名的中国经济团队委员会会生。

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